Miksi työhyvinvoinnista pitäisi juuri nyt pitää erityistä huolta?

Jo varsin kypsään ikään ennättänyt Lapin yliopiston professori kutsuttiin 2000-luvun taitteessa erääseen Lapin kuntaan asiantuntijana ratkomaan pahenevaa työntekijä- ja asukaskatoa. Kunnanisä puhui aloitustilaisuuden alustuksessaan pitkään siitä, miten syntyvyys oli laskenut ja kuinka vauvakato tulee jatkossa heikentämään kunnan elinvoimaa merkittävästi. Tähän professori ilkikurisesti kommentoi, että ”Nyt olette kyllä kutsuneet hommaan ihan väärän miehen.”

Työvoimaongelmien parissa joudutaan toimimaan myös tämän päivän yrityksissä, eikä syntyvyyskään ole ratkaissut ongelmaa. On kuitenkin paljon asioita mitä yrityksissä voidaan itsekin tehdä. Perinteinen rekrytointitapa ei tuota enää osuvia tuloksia. Rekrytoinnin onnistuminen pohjautuu tänään valtaosin siihen, millaiseksi työnantajaksi yritys työntekijöiden keskuudessa koetaan ja vastaako tämä kokemus yrityksen itsestään ylläpitämää mielikuvaa. Useimmiten tilanne on se, että emme edes itse tunnista sitä, miten työntekijät yrityksestä todellisuudessa ajattelevat, puhumattakaan siitä miten yrityksestä muualla puhutaan. Sosiaalisen median aikakaudella nämäkin tiedot kyllä tulevat esiin, mutta yrityksen kannalta liian myöhään ja hankalasti hallittavan somejulkisuuden kautta. Tuoreehkona esimerkkinä vaikkapa Hesburgerin työntekijöiden massa-avautumiset työoloistaan ensin sosiaalisessa mediassa, ja sitä kautta tehokkaasti levinneinä uutisnostoina perinteisessä mediassa. Tällöin ajaudutaan tilanteeseen, jossa hakijoita, ja varsinkin niitä parhaita, on yhä hankalampi saada.

Yrityksissä, joissa positiiviseen työntekijäkokemukseen on kiinnitetty huomiota, tilanne muuttuu merkittävästi. Yrityksen on huomattavasti helpompi saada osaajia riveihinsä. Ihmisten hyvinvoinnista huolehtiva kulttuuri sekä hyvinvoivat ja kehittyvät osaajat vetävät puoleensa taas uusia osaajia, jolloin rekrytointiin syntyy parhaimmillaan positiivinen kierre. Hyvinvoinnista huolehtiminen vaatii tietysti seurakseen selkeän perustehtävän sekä selkeästi asetetut ja viestityt tavoitteet. Työntekijäkokemus määrittelee kuitenkin omalta osaltaan vahvasti sitä, millaisiksi asiakaskokemukset ja sitä kautta yrityksen kilpailuvalmiudet ja tulokset muodostuvat, joten tulosten paranemista voi odottaa sekä selkeän perustehtävän, että hyvän työntekijäkokemuksen kautta.

Miltä pohjalta lähteä rakentamaan työntekijäkokemusta parempaan suuntaan?

Ajankohtainen tapa on lähestyä asiaa milleniaalien (noin 1980–1995 syntyneet) parissa tehtyjen tutkimusten kautta. Milleniaalit odottavat työltään ja esimieheltään paljon ja sitoutuminen työpaikkaan on vähäisempää kuin aiemmilla sukupolvilla. Toisaalta milleniaalitkin sitoutuvat vahvasti esimieheensä, jos kokevat esimiestyön hyväksi. Perusta rakentuu siitä, millainen ihmiskäsitys yrityksessämme on, miten olemme ajatelleet johtaa ihmisiä ja miten toteutamme näitä käytännössä. Työntekijäkokemus on nimensä mukaisesti työntekijän oma, eikä siten ole sellaisenaan laajennettavissa yritys- tai tiimitasolle. Työntekijäkokemuksen johtaminen vaatiikin sen, että tunnemme henkilöstömme henkilökohtaisesti, Sitä kautta rakennamme ymmärrystä myös koko yrityksen työntekijäkokemuksen kokonaisuudesta.

Milleniaalit arvostavat työyhteisössä:

• Hyvää johtamista,
• Oikeudenmukaisuutta ja arvostusta
• Osaamista ja itsensä kehittämistä
• Mielekkäitä ja innostavia työtehtäviä ja niissä onnistumista
• Avoimuutta ja läpinäkyvyyttä
• Työyhteisön hyvää ilmapiiriä 

Esimiehiltä odotetaan:

• Luottamusta, reiluutta, tasapuolisuutta ja arvostusta
• Työntekijän hyvinvoinnista huolehtimista
• Tunneälytaitoja ja empaattisuutta
• Tavoitteiden ja odotusten selkeää kommunikointia

Yrityksen kyky vastata näihin milleniaalien tarpeisiin voi lopulta helpottaa työvoiman saatavuuteen liittyviä ongelmia ja toisaalta vaikuttaa merkittävästi myös työntekijöiden sitoutumiseen. Ihmisten johtamisen keskeisimpänä tavoitteena on auttaa työntekijöitä onnistumaan omassa työssään. Kaikki edellä mainitut odotukset ovat nykyaikaiseen johtamiseen liittyviä perustehtäviä ihmisten hyvinvoinnin varmistamiseksi ja edellä mainitun johtamisen perustavoitteen saavuttamiseksi. Toteuttamiseen tarvitaan jokaista johtajaa ja esimiestä. Yhdenkin lenkin putoaminen katkaisee johtamisen ketjun, mikä heikentää uskottavuutta ja yrityskuvaa. Työntekijäkokemuksen johtaminen vaatii osaamista, asennetta, systemaattisuutta ja johtamisen avulla syvään juurrutettua toimintakulttuuria, joka on tunnistettavissa myös yrityksen ulkopuolella.

Kun tarkastellaan milleniaalien odotuksia työelämältä ja esimiehiltä, voi perustellusti päätyä johtopäätökseen, että myös muut sukupolvet ovat lähestyneet milleniaalien ajatusmalleja. Vai olisiko sittenkin niin, että tällaisia johtamismalleja olemme kannattaneet, arvostaneet ja toivoneet aina ennenkin?

Ari Koivuniemi
Työvalmentaja
Työstä hyvinvointia ja kilpailuetua Etelä-Pohjanmaalle -hankkeen projektipäällikkö
Etelä-Pohjanmaan ELY-keskus

Tule mukaan Työstä hyvinvointia ja kilpailuetua Etelä-Pohjanmaalle -hankkeen aamiaiswebinaariin Muutoksen johtaminen pk-yrityksessä torstaina 24.2.2022 kello 8:00-10:00. Webinaari on maksuton. Mukaan pääset hyppäämään täältä!

Anna hymyn kiertää! – Itsensä johtaminen työyhteisön hyvinvoinnin ja menestyksen mahdollistajana

Itseni parempi johtaminen on etätöitä tehdessä noussut ajatuksiini useaan eri otteeseen. Ehkä muutkin tunnistavat tilanteita, kun omassa kotiympäristössä ei saa itseään keskittymään epämieluisaan tai haastavaan työtehtävään, tai kokee tilanteen raskaaksi ilman tiimin, työyhteisön tai esimiehen tukea. Pahimmillaan kyseenalaistamme oman (etä)työn tärkeyttä ja merkityksellisyyttä. Työtämme ei katkaise kollegan kommentti, katse, kysymys tai sutkautus, kohtaaminen käytävällä eikä kahvitauon iloinen jutustelu silloinkaan, kun emme itse jaksaisi olla niin valoisia. Meiltä puuttuvat juuri ne tilanteet, jotka vaikuttavat mieliimme positiivisesti ja auttavat meitä jaksamaan läpi hankalan tilanteen.

Luin taannoin jälleen yhden artikkelin siitä, kuinka työyhteisön hyvinvointi lähtee johtamisesta ja yrityskulttuurista. Jäin miettimään itsensä johtamisen näkökulmasta sitä, miten yrityskulttuuria on epäreilua vierittää ainoastaan johdon harteille tunnustamatta oman toiminnan vastuuta – ja mahdollisuuksia! – toisten hyvinvoinnille, kehittymiselle ja koko yhteisön tulokselliselle toiminnalle. Mutta mistä kaikki lähtee? Väitän, että hymystä.

Positiivisuudesta hyvinvointiin, hyvinvoinnista onnistumisiin

Olemme varmasti kuulleet teesin siitä, miten johtajan täytyy johtaa hyvin ensin itseään ennen kuin hän voi onnistuneesti johtaa muita. Erityisesti etänä toimiessa herää kysymys, miten parhainkaan johtaja voi johtaa ja motivoida alaisiaan etäältä, ellemme itse anna sille mahdollisuutta ja luo omalle onnistumiselle pohjaa. Miten vaikutamme siihen, että olemme motivoituneita ja vastaanottavaisia itse? Ja että luomme omalla panoksellamme onnistumisen mahdollisuuksia työssämme ja työyhteisöön? Miksi itsensä johtaminen ja motivaatio on tärkeää koko työyhteisön kannalta?

Itsensä johtamiseen ja hyvinvointiin kuuluu niin monta elementtiä, ettei yhteen blogikirjoitukseen pysty niitä kaikkia nostamaan. Positiivisuus ja toisista välittäminen ovat kuitenkin teemat, jotka toistuvat hyvinvoinnin ja itseluottamuksen taustalla. Ja ilman hyvinvointia ja luottamusta (itseemme ja muihin) emme pysty rakentamaan motivaatiota. Positiivinen asenne auttaa itseämme kehittymään ja selviämään haastavista tilanteista. Positiivisuus antaa meille energiaa. Positiivisuus tarttuu, joten positiivisuus jo itsessään on toisista välittämistä.

Voimme monellakin tapaa vaikuttaa omaan asenteeseen ja omaan hyvinvointiin. Voimme harjoituttaa aivojamme suhtautumaan asioihin positiivisesti harjoitteiden avulla, esimerkiksi listaamalla joka päivä muutaman viikon ajan asioita elämästämme, jotka ovat hyvin. Kun aivot saavat positiivisia ärsykkeitä, tottuvat ne kohtaamaan asiat jatkossakin positiivisemmin. Kun ajattelemme asioista positiivisemmin, teemme parempia päätöksiä, olemme tehokkaampia ja kestämme vastoinkäymisiä paremmin. Ja kohtelemme muita ihmisiä paremmin. Positiivinen ajattelutapa korreloi jopa oppimiskykyymme! Voimme samalla tavalla harjoitella hyvän kiertämistä niin, että teemme joka päivä yhden hyvän teon jollekin työyhteisön jäsenelle. Kirjoitamme tsemppiviestin, kiitämme hyvästä panoksesta, huomaamme hyvän idean tai ajatuksen tai nostamme ryhmässä jonkun toisen tekemän hyvän työn esiin. Hyvällä on tapana lähteä kiertämään.

“Menestys on hyvinvoinnin sivutuote.” – Aki Hintsa

”Vaikka positiivisesta mielenterveydestä onkin monta eri käsitystä, kaikille eri näkemyksille on yhteistä, että positiivinen mielenterveys on voimavara, jonka kapasiteettia voi ja tulee kehittää ja hyödyntää.” – Appelqvist-Schmidlechner ym., 2016

Hyvä ei ainoastaan tuota ympärille hyvää, vaan se on muutoksen sietämiselle, kehittymiselle ja laadulle otollisin lähtökohta. Kun ilmapiiri on hyvä, on menestyksellekin luotu otollisin pohja.

Hymyile ja huomioi

Väitin aluksi, että organisaation menestys lähtee sinun ja minun hymystämme. Vedin kieltämättä muutaman mutkan suoraksi, mutta aivan perusteeton ei väite ole. On todistettu, että positiivisuus ja sen edistäminen lisää hyvinvointia (mm. thl.fi) ja organisaation tuottamaa laatua ja menestystä (mm. Anchor 2011). Voimme itse sekä vaikuttaa omaan hyvinvointiin että työmme laatuun. Oma hyvinvointi lisää valmiutta jakaa hyvää myös ympärillemme. Asiantuntijoina, esimiehinä, työn ohjaajana tai tiimin jäsenenä olemme jokainen vastuussa panoksestamme kollegoille, sidosryhmille ja asiakkaille.

”Ajattelen niin, että työssä innostuneisuus tarttuu molemmin puolin. Kiinnostunut, motivoitunut ja avoin suhtautuminen tulevaan on kaikkien kannalta paras mahdollinen lähtökohta.” – Elina Esala, projektisuunnittelija, Kiinni työelämään

Pelkkä positiivinen asenne ja hyvä työilmapiiri eivät tietenkään riitä rakentamaan menestyksekästä ja hyvin toimivaa organisaatiota. Eikä koko ajan voi olla hyvä fiilis, hymy korvissa ja vastoinkäymiset olla lannistamatta. Positiivisen ajattelutavan vaaliminen sekä tuki ympäristöstämme kuitenkin tukevat meitä itsemme ja toimintamme kehittämisessä sekä muutosten kohtaamisessa ja niiden vaatimuksiin muuntautumisessa. Voimme vaatia itseltämme enemmän, koska tiedämme, että pystymme siihen. Hyvä kiertää ja tulee myös takaisin. Etätyötä tai ei, voimme itse vaikuttaa asioihin enemmän kuin uskommekaan.

”Meidän täytyy tehdä maailmasta parempi, ei tehokkaampi.” – Perttu Pölönen, futuristi

---

 

Piia Kaunisto

Kirjoittaja on Kiinni työelämään -hankkeen projektipäällikkö. Tekstissä viitattu myös hankkeen projektisuunnittelijoiden Elina Esalan ja Jani Ahon ajatuksiin työstä ja motivaatiosta.

 

---

Kiinni työelämään -hanke

Kiinni työelämään -hanke (ESR) on Etelä-Pohjanmaan ELY-keskuksessa kotipesää pitävä hanke, jonka tavoitteena on saattaa palkkatyöhön kohderyhmään kuuluvat työnhakija-asiakkaat sekä kehittää alueen työllisyydenhoidon verkostotyötä. Hanke viettää 1-vuotissynttäreitä tällä viikolla ja sen kunniaksi sitoutuu tuomaan hymyä ja heittäytymistä toimintaansa myös jatkossa!

”Mulla on semmoinen kuva, että meillä hankkeessa puhutaan aina, että ME sitä ja ME tätä. Kuulostaa ainakin omiin korviin tosi hienolta, että tiimi puhuu noin. Ollaan ylpeitä tästä mitä tehdään, koska on niin paljon hyvää mitä tän kautta saa jakaa ja viedä eteenpäin.” – Jani Aho, projektisuunnittelija, Kiinni työelämään

Elina Esala, Jani Aho ja Piia Kaunisto. Kuva: Iiro Penninkangas.

---

Lähteet:
Anchor Shawn (2011). ”The happy secret to better work.” Saatavissa 13.10.2020: https://www.ted.com/talks/shawn_achor_the_happy_secret_to_better_work
Appelqvist-Schmidlechner Kaija, Tuisku Katinka, Tamminen Nina, Nordling Esa & Solin Pia (2016). ”Mitä on positiivinen mielenterveys ja kuinka sitä mitataan?” Suomen lääkärilehti 24/2016. Luettu 13.10.2020: https://helda.helsinki.fi//bitstream/handle/10138/230006/SLL242016_1759.pdf?sequence=1
THL (2020). ”Positiivinen mielenterveys”. Luettu 13.10.2020: https://thl.fi/fi/web/mielenterveys/mielenterveyden-edistaminen/positiivinen-mielenterveys.

Sitaatit:
Saari Oskari (2015). ”Aki Hintsa – Voittamisen anatomia”. WSOY.
Pölönen Perttu (2019). ”Tulevaisuuden lukujärjestys”. Otava.

Kasvupalveluallianssi – uusi yhteistoimintamalli

Osana maakuntauudistusta maakunnat vastaavat v. 2020 lähtien kasvupalvelujen järjestämisestä. Kasvupalvelut koostuvat nykyisten ELY-keskusten ja TE-toimistojen yritys- ja työllisyyspalveluista. Hallitusryhmät linjasivat tammikuussa 2018 tulevaan alueiden kehittämis- ja kasvupalvelulakiin liittyen, että maakuntia ja kuntia sekä palveluntuottajia kannustetaan toteuttamaan tulevia kasvupalveluja sekä kuntien elinvoimapalveluja yhdessä allianssimallin avulla.

Allianssi on kohtuullisen uusi toimintamalli, jota Suomessa on käytetty pääasiassa rakennushankkeissa. Kokemukset ovat olleet myönteisiä ja yhteistyömalli on laajenemassa muillekin sektoreille. Allianssimallissa sopimusosapuolet suunnittelevat ja toteuttavat hankkeen yhdessä. Allianssi on järkevää perustaa silloin, kun kyetään määrittelemään yhteiset tavoitteet, halutaan yhdistää resursseja ja osaamista sekä hankkia täydentäviä palveluja markkinoilta. Useiden palvelutavoitteiden saavuttaminen edellyttää nykyään entistä monimuotoisempia ratkaisuja. Tavoitteisiin pääseminen vaatii jatkuvaa toiminnan seurantaa ja kykyä ratkaista ongelmia uusin innovaatioin. Allianssin periaatteisiin kuuluu yhdessä sopiminen, yhdessä työskentely, avoimuus, luottamus ja jatkuva suorituksen parantaminen. Allianssin toimintakulttuuriin kannattaa perehtyä ennen kuin sitoutuu toimintaan mukaan.

Allianssi soveltuu kasvupalveluihin

Näin voisi ainakin olettaa kunhan tavoitteet ja toimintaperiaatteet kyetään yhdessä muodostamaan. Kuntien elinvoimapalveluilla ja maakuntien kasvupalveluilla on hyvin samansuuntaisia tavoitteita. Kumpikin osapuoli panostaa alueen kehittymiseen, yritysten kasvuun ja menestymiseen sekä asukkaiden hyvinvointiin ja työllistymiseen. Kummallakaan toimijalla ei ole ylimääräisiä resursseja. Kummallakin toimijalla on kuitenkin panostuksia em. asioiden edistämiseen. Kasvupalvelujen palvelumuotoiluprojektissa yhteistyön merkitys tunnistettiin laajasti. Uuteen toimintamalliin siirryttäessä toimijoiden välinen yhteistyö on ydinkysymys – vain sellainen alue, jossa osataan yhdistää valtakunnalliset, maakunnan, kuntien ja muiden palveluntarjoajien kasvupalvelut asiakkaan kannalta saumattomaksi kokonaisuudeksi, voi onnistua.

Kasvupalveluallianssi tarjoaa onnistumiseen yhteistoimintamallin ja toimintatavan. Allianssimallilla ei voida muuttaa kasvupalveluiden järjestämistä ja tuottamista koskevia säädöksiä. Allianssissa voi kuitenkin olla mukana järjestäjien (tilaajien) omaa tuotantoa kunkin omalla tehtäväalalla. Oleellinen osa allianssia on markkinoilta hankittavien palveluntuottajien tuotanto. Sen vuoksi allianssissa on useita eri vaiheita, jotka tulee huolella suunnitella ja toteuttaa.

Lähde: TEM

Lisäinformaatiota löytyy mm. www.tem.fi ja www.alueuudistus.fi

Ja meillähän on halu onnistua.

 

Jari Aaltonen
Vastuuvalmistelija, kasvupalvelut, Etelä-Pohjanmaan maakunta
Etelä-Pohjanmaan ELY-keskus